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        圍攻美團:本地生活成香餑餑 社區團購對手棘手

        時間:2021-04-15 09:33:00 來源:創事記 評論:0 點擊:0

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          文/譚麗平

          來源 / 盒飯財經(ID:daxiongfan)

          “我看到短視頻平臺上可以團購你們家的餐品劵,請問可以用嗎?”夜晚八點,北京海淀區的一家連鎖快餐店內,一位顧客指著手機詢問店員。

          順著她的手機望去,頁面顯示,該店原價43元的雙人套餐,在該平臺上團購只需29.9元,其他大部分的菜品價格也都是實體店的7折左右,優惠券還能“多店通用”。在頁面下方,有普通用戶上傳的相關的短視頻,顧客可以通過短視頻看到食客們對店鋪的評價以及餐品展示等內容。據店員介紹,用戶通過短視頻平臺團購點餐這一形式,是從過年期間開始的。

          最近以來,已經有不少網友發現,某短視頻平臺的功能越來越豐富,線下點餐、團購美食券、美食榜單、酒店民宿……而這些布局,都指向一個領域——本地生活服務。

          在過去的數年間,本地生活服務一直都只有一個寡頭。美團通過“無限杠桿”的商業模式不斷擴張,目前業務幾乎涵蓋了生活的方方面面,成為眾多消費者尋求經濟、優質的餐飲、旅游、娛樂等服務的一站式平臺。

          但如今,美團正在被圍攻。抖音、快手、哈啰、餓了么、滴滴、百度、字節、國美等大小巨頭都在加入賽道,本地生活成了香餑餑,美團的市場地位,正在遭受挑戰。

          這一幕多少有些熟悉,實物電商也曾經歷過這么一輪圍攻,然后拼多多崛起了,抖音、快手也成了新勢力。如今,阿里的處境在美團身上重演,商界的歷史又會否再現?

          讀完全文,你將收獲:1、誰在圍攻?2、美團的壁壘是什么?3、美團的核心商業邏輯。

          齊攻“光明頂”

          抖音的野心已經很明了。

          如今,當你在北京、上海、杭州、成都等城市,打開抖音,點擊“同城”,就能很明顯看到有關“吃喝玩樂”的入口。

          以北京用戶看到的頁面為例,置于“吃喝玩樂”下方的頁面,包括“優惠團購(限時2折)”“熱門榜單”“心動餐廳”三大板塊。進入“優惠團購”,各色誘人的美食圖片就沖上來,對應的美食價格有低有高。在頁面上可以看到“爆款推薦”和“美食餐飲”“酒店名宿”,點擊“馬上搶”即可搶購相關商品的優惠券。

          進入“熱門榜單”,頁面會進入“抖音吃喝玩樂榜”,在“美食人氣榜”中,不僅有本地熱門餐廳的總榜單,還有關于“北京菜”“江浙菜”“自助餐”“東南亞菜”等細分榜單。

          進入“心動餐廳”,則會以更大幅和精美的圖片顯示經過用戶評選產生的優質餐廳。

          據報道,抖音團購支持“物流配送”和“到店核銷”,視頻聚合頁分為“商戶的POI聚合頁”和“城市POI聚合頁”,已經能為300+城市提供單獨的榜單頁,覆蓋幾乎所有全國地級市的“吃喝玩樂住”。

          網友調侃,“如果不認真觀察,或許很多人會認為是打開了美團”。

          事實上,抖音的“美團化”野望早已有之。2020年12月,晚點LatePost報道,字節跳動商業化部成立了專門拓展本地生活業務的“本地直營業務中心”,并準備調整約一萬名員工至該中心,圍繞生活服務、文化旅游和餐飲等行業進行客戶挖掘。而在更早的2018年,抖音就已成立POI團隊,集結30人的研發陣容,啟動本地生活服務業務,試圖從美團的碗里分走一杯羹。

          有業內人士分析稱,如果說抖音在去年只是打入了美團的腹地,那今年則是扎扎實實的將整個身子都探了進去。抖音除了一邊繼續和美團大眾點評等商家合作,另一邊也在親自下場做本地生活服務的項目。

          本地生活業務是指將用戶所在地的線下實體店鋪,如餐飲、酒店等,在線上平臺進行品牌呈現。用戶通過所看到的商家信息,選擇到店服務(團購、優惠券等)或到家服務(外賣、家政、裝修)等。

          本地生活服務是一個萬億級的巨大市場。作為國內本地生活業務的頭號玩家,美團在2020年全年收入達1148億元。

          面對如此龐大的市場,不只抖音,各大巨頭都蠢蠢欲動。目前攻入本地生活賽道的,有深耕多年的阿里、 京東、百度等互聯網平臺的“前浪”型選手,也有流量高地抖音、快手這類的“后浪派”,還有因自身面臨轉型加入賽道的國美、哈啰、滴滴等“轉型派”。特別是2020年以來,這場擠進多方的戰局格外激烈。

          前浪型的選手,大多與美團糾纏多年,而加碼本地生活,有著資本等絕對優勢,以阿里為例,自阿里收購餓了么之后,轟轟烈烈的本地生活大戰隨即展開。面對美團在本地生活領域的頻繁布局和業務范圍擴張,阿里也緊跟在后,雖然沒能超越,但也在防御性地不斷加碼本地生活服務業務的合縱連橫。

          阿里最新的打法是“抱團”,讓手下的“棋子”相互合作,聯合攻入美團。2020年3月,支付寶宣布升級為“數字生活開放平臺”,最直接的變化是扶植餓了么以及眾多本地生活商家,給予流量扶持,劍指美團。同年“十一”前夕,高德地圖上線“高德指南”。彼時,用戶和業內發現,高德指南無論是榜單呈現形式還是內容,都和美團、大眾點評等本地生活平臺的推薦有諸多類似之處。

          而在2020年12月最新的組織架構調整中,阿里集團新零售技術事業群總裁吳澤明(范禹)兼任阿里本地生活首席技術官(CTO),該職責上,向阿里集團CTO程立(魯肅)和王磊雙實線匯報??梢悦黠@看到,阿里正在加強本地生活領域的技術投入。

          對于“后浪派”而言,他們與美團亦友亦對手。最開始,面對抖音、快手這樣的流量肥肉,美團和攜程尋求合作,抖音快手也為二者在商家主頁中打造了專屬的外鏈。但是,抖音和快手也與美團一樣有一個探索邊界夢,正圍繞著短視頻的入口,在廣告和電商、游戲、教育之外,試探諸如直接提供本地生活服務的更多可能性。

          抖音日活用戶突破6億,快手日活用戶2.6億,二者蓄謀已久的進攻,無疑會形成一股不容小覷的力量。

          對于轉型派而言,則大多是從自身的基本盤出發,觸角延伸到本地化生活。這些企業,在各自的領域深耕已久,轉型延伸目標也更加明確。比如滴滴的本地生活服務發力,包括滴滴外賣、跑腿業務、滴滴貨運,主要都是集中在即時配送、出行業務上。國美則基于自己線下店、下沉市場的優勢,向各項配套服務競逐,發力數字化本地零售服務。哈啰則從出行出發,并延展到餐飲到店、金融、地圖、酒旅等業務。

          盡管平臺不同,切入本地生活賽道的角度也不盡相同,但都在施展自己擅長的一套打法。且向著一個終極目標——攻上光明頂,分羹本地生活。

          美團的大本營

          通過全方位在本地生活業務上的包抄,“六大門派”已經一只腳踏進了美團、攜程們的核心腹地。那么到底,能在多大程度上影響美團?

          基于此,我們需要先梳理一下美團的基本業務。

          美團被稱為本地生活服務行業的“阿里巴巴”。2010年3月4日,美團創始人兼CEO王興推出美團網,彼時主要是做實物商品團購,到2011年時,中國有超過5000家類似的初創公司。經過激烈的斗爭,美團幸存下來,而在千團大戰中打造的“美團地推鐵軍”,為美團打下了地面堡壘,隨即美團就開啟了“跑馬圈地”時代。

          十年間,美團不斷開拓服務場景。如今打開美團APP,能看到外賣、美食、酒店/民宿、休閑/玩樂、電影/演出、打車、買菜、跑腿代購、火車票/機票、美團優選、買藥、景點/門票等入口,已經覆蓋了生活的方方面面。而美團的地位也一路飆升,2020年,美團營收突破千億,創歷史新高。

          根據財報的口徑,美團將業務主要劃分為“餐飲外賣”“到店、酒店及旅游”“新業務及其他”三大業務,2020年,占比分別為57.7%、18.5%、23.8%。

          餐飲外賣業務貢獻了其主要收入。根據財報,2020年,美團餐飲外賣業務實現收入662.7億元,同比增長20.8%;經營利潤28.33億元,同比增長100.1%。

          不過,雖然美團外賣業務的強勁,但非常依賴美團近400萬外賣騎手,這項開支極其龐大,已經占據超8成的傭金收入。除此之外,從2019年開始,許多商家訴苦抱怨美團的抽傭太高,圍繞餐飲外賣高傭金費率的風波,也讓美團餐飲外賣業務陷入爭議。

          相反,美團的到店、酒店及旅游則是高毛利的業務,利潤空間要大得多,這部分業務主要包括到店餐飲、到店綜合服務、酒店預訂、旅游服務。在疫情之前的2019年,該部分業務收入223億元,毛利潤率高達89%,為公司貢獻毛利率197億元,占毛利潤總額的61%。不過,2020年因為疫情,這部分業務受到重挫,尚在恢復中。

          相較之下,美團對于新業務及其他部分非常重視。這部分的業務主要包括美團向商家提供的服務,比如針對商家的聚合支付產品美團收銀、商家供應鏈解決方案快驢進貨、商家資金鏈服務方案美團小貸等,還包括針對消費者的生鮮業務如美團買菜、美團優選,出行業務,非餐飲類服務如美團閃送等。

          過去一年,美團把大量資源和精力投注在了新興業務尤其是社區電商的拓展上。但也因此,美團花費了很高的投入。新業務部分,美團2020年收入達272.77億元,同比增長33.6%;經營虧損108.55億元,虧損規模同比擴大60.8%。

          總的來說,美團的主要基本盤在于外賣和酒旅。相較于重資產的外賣,輕模式的到店、酒旅更被看重,比如,抖音、哈啰、百度、快手也都是選擇從這兩塊的業務切入。此外,其他方面,從企業布局的情況看,與美團也有許多重合之處,比如,滴滴、哈啰與美團的網約車、單車出行領域形成正面競爭。

          這其中也不是沒有機會。比如餐飲團購,這已成為平臺給商家帶流量的一種常規營銷方式,而如今抖音等帶著龐大的流量入局,首先就為商家帶來了更多選擇,很多商家也愿意有更多的選擇。流量足夠大,同時算法足夠精準,在內容、商品等信息足夠豐富之后,一旦用戶形成認知及消費習慣,也能從中形成一定的影響力。

          大戰2.0

          從過去美團四處跑馬圈地,到如今被包抄,本地生活服務大戰要進入2.0版本嗎?這些從各自領域不同維度去包抄美團,會否對美團造成威脅?

          艾媒咨詢CEO張毅告訴盒飯財經,首先,必須要承認本地生活是一條非常具有市場增量空間的賽道。人離不開衣食住行,而本地生活基本上是圍繞這些生活的必需、剛需以及高頻消費的點去開展的。

          數據顯示,從2014年至2018年,中國本地生活服務的市場規模在以年復合增長率41.3%的高速擴張,預計將在2024年突破2.8萬億元。而據艾瑞咨詢的最新數據顯示,萬億級的市場下,生活服務的線上滲透率僅有12.7%。本地生活服務市場是一個萬億級市場,但線上滲透率依然不足,有較大的潛力空間。

          “對于巨頭來講,下一步發展機會,很大程度上也必須是圍繞這些高頻消費的領域展開。特別是隨著消費升級的到來,在這個巨大的市場面前,其實對于行業來說會有一個巨大的洗牌,所以勢必會迎來一波新的戰局。”張毅說。

          香頌資本執行董事沈萌對此也表示認同,“本地服務是互聯網企業利用自身用戶規模優勢進行價值變現的主要方式。由于這些互聯網企業的用戶群體在很大程度上是重疊的,因此當它們紛紛涉足本地服務業務時,很容易形成短兵相接,直接紅海競爭。”

          零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥則認為,本地生活服務這么多巨頭去布局的一個核心原因,是美團用他長達十年的實踐證明了“高頻帶低頻”的商業邏輯是成立的。

          莊帥指出,互聯網企業是可以通過服務的構建,形成一整個生活服務平臺。比如,通過外賣騎手服務的構建,從餐飲切入,再用外賣這個高頻的服務去帶動低頻的電影票、旅游景點、美容美發等生活服務產品。美團就是高頻帶低頻的邏輯。

          此外,本地生活服務本身的利潤非常高,比如拋開美團虧損的外賣,其他的業務利潤率還是比較高。另外,互聯網平臺的利潤率也遠遠高于實物類商品,其后端的逆向物流成本也比較低,比如買了電影票想退是不需要物流取件,這個成本是遠遠優于實物電商的。

          針對目前大小巨頭的集中進入,莊帥認為,短期看,雖然會對美團形成競爭,還不能改變行業格局。一方面是這些企業暫時沒有建立起自己的核心競爭優勢,另一方面,美團也沒有坐以待斃。

          2020年以來,美團在新業務社區團購上不斷布局。據財報,2020年第四季度,公司在2000多個市縣推廣社區電商模式“美團優選”,已覆蓋全國90%以上的市縣;平臺模式的“美團閃購”第四季度日峰值訂單量達450萬;自營模式“美團買菜”覆蓋密度持續增加。

          美團做社團團購的邏輯,也是基于高頻次+剛需的屬性,基于目前美團的生態,對其而言,社區團購是非常重要的一環。正如王興在2020年第三季度財報電話會議上所說,美團優選現在是美團整個業務的優先戰略領域,覆蓋范圍更是重中之重。

          為此,王興花了大力氣。王興稱,第四季度,美團新業務營業虧損為60億,其中一半來自美團優選。這其實也凸顯出了,美團在新領域與阿里巴巴集團等競爭的成本。這是一個大場子,但在激烈的市場競爭中仍存在著不確定性,目前,阿里、滴滴、拼多多、京東等同樣瞄準此賽道,且都是棘手的對手。

          據了解,阿里旗下有四大事業團隊各自入局社區團購,探索發展路徑。盒馬、餓了么、菜鳥和零售通均在探索發展社區團購,各有自己的特長。而此前,滴滴和阿里也在前后表示,對社區電商業務的投入“不設上限”。

          可見,短期內,社區團購的賽道依然不會沉寂。

          沈萌也不太看好企業們的紛紛入局。“雖然這些企業看起來是在挑戰美團,但實際上美團只是在份額上具有優勢,因此這些新進企業也同樣是在彼此競爭,只會讓這個市場的競爭更加激烈,收益率更低,之所以還有很多企業進入,只因為它們原本沒有這個業務,是從零開始,但實際上并不會對業績結構有足夠明顯的成長支持。”

          此外,沈萌認為,過度競爭可能會導致整個產業基礎被削弱。“服務企業擴大競爭對消費者是有利的,但是這些企業很多也只是中介平臺角色,勢必也會將部分競爭成本轉嫁給最終提供服務的企業,如果因此造成這部分企業發展受限,最終消費者還是權益受損。”

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